Qu’y a-t-il de commun entre un rendez-vous chez le notaire, le médecin ou le banquier ? À chaque fois, on ne comprend pas tout, à moins d’avoir suivi de solides études dans leurs secteurs respectifs, et/ou d’avoir gardé un peu de cerveau disponible au-delà des heures de travail. « Usufruit », « quotité d’acquisition », « séparation de biens », « impact du Brexit sur le taux de change entre la livre et l’euro », « impact de variations brutales de l’offre et de la demande de biens et de produits dans l’économie », « montant excédentaire versé pour acquérir une entreprise ou ses actions (ou d’autres actifs) par rapport à la valeur de l’actif net »… J’interromps alors aimablement mon docte interlocuteur, et lui demande de me faire un dessin.
Tout le monde n’est pas aussi mal élevé. Beaucoup, j’ai constaté, écoutent sagement les sachants, sans tout comprendre, puis rentrent chez eux tout penauds et délestés de quelques euros. Cela étant, je ne fais pas toujours le malin en entrant dans ces zones de turbulence intellectuelle et me retrouve également parfois la tête dans le sac. Comme ce jour où je me suis emmêlé lamentablement les pinceaux, dans une question à un procureur de la République, entre magistrats du siège et du parquet, à propos d’un sombre fait divers à couvrir. Difficile de lui demander un dessin, au procureur, dans son bureau. Il pensait qu’il était évident que je sache, car lui savait. La malédiction du savoir.
Dans mon métier aussi, j’ai longtemps pensé qu’il était évident que mes collaborateurs sachent. Au bout de 17 ans de journalisme et de boîte – les deux cumulés, cela devient inquiétant -, je maîtrise mon sujet. Et alors ? Quel intérêt, de savoir, s’il n’y a pas dans la foulée transmission d’énergie et de passion à ses équipes, composées de journalistes pour la plupart bien plus jeunes ?
Et c’est là que la route s’élève. Non, les équipes que vous managez ne savent pas de façon intuitive – à moins d’un heureux hasard – des armées de détails que vous avez mis des années à acquérir, dompter, débusquer, sculpter. Après bien des erreurs et bien des errements.
Cela n’enlève rien à la valeur intrinsèque des équipes en question, n’obère pas leur marge de progression et ne vous empêche pas, au demeurant, d’apprendre beaucoup à leurs contacts. Mais il faut partir du principe qu’ils ne savent pas. Quitte à tout anticiper, de la place de la virgule jusqu’au titre-bateau à éviter, du rappel du code typographique à la chasse aux adjectifs attendus, en passant par les consignes kilométriques pour le live-tweet ou des messages totalement ineptes en apparence – « Ce soir, grosse soirée réseau, pensez à prendre vos cartes de visite ». Tout en gardant à l’esprit la réalité de ses propres limites : rien de plus désespérant que ces « chefs » qui ne savent pas qu’il ne savent pas. Tout en distillant la confiance et en le verbalisant – le premier slide d’un séminaire interne doit afficher ces seules neuf lettres capitales : confiance. En soi, aux autres. Tout en encourageant l’autonomie, indispensable dans un métier qui requiert de la créativité. Ligne de crête étroite, mais la seule menant au sommet.